优化专业需要校长牵头，需要各院系与校职能部门的配合，需要迪克森模式这种标准化工具，需要结合“第一线”的数据来传递各种“军情战报”，需要校外专家或咨询顾问来出谋划策，需要校内师生代表通过听证提出反馈。借用迪克森模式的建议，要提前估计过程中会出现的问题，要更多从人文关怀的角度出发，才能完成这样高风险、很复杂而又意义重大的工作。

 

优化专业结构，即在不增加预算的前提下，扩大专业规模并提高培养质量。这看上去简直是一项“无法完成的使命”，却是很多高校管理者正在面对的难题：各种办学成本上涨但学费不能涨，新增专业或扩招得经过严格审批，减少招生甚至停办个别专业又会引起轩然大波，在种种限制下还得激励全校师生追求卓越，不断提高学校在当地、全国甚至世界的影响力。尤其是在综合改革进入“深水区”以后，容易摘的“果实”都已经摘下来了，能够利用的资源都已经用到极限，这个时候对专业结构进行优化有重要的战略意义，但也有不可避免的风险性。进行过专业优化的国外高校管理者回忆起这段经历，常把它比喻成穿越“雷区”，而且是不带任何“探测装置”，搞不好就灰飞烟灭了。

 

　　为了把失败的风险降到最低，一种解决方案是跟随，即踩着那些顺利通过雷区的成功者的足迹前进；另一种方案是创新，研发出一套能有效识别地雷的“探测装置”。在实践中，这两种方案通常合二为一：结合成功者的经验来开发与改进“探测装置”。在优化专业结构这个战场，国外高校管理者最常借助的装置就是迪克森模式（Dickeson Model）。这套模式的研发者罗伯特•迪克森是一位在高校管理领域身经百战的“老兵”。20世纪70年代，他在美国北亚利桑那大学历任院长、副教务长与副校长，80年代在北卡罗来纳大学担任了十年的校长，90年代离开高校，先后担任高等教育咨询公司Noel-Levitz的CEO、高等教育研究Lumina基金会主席、美国教育部高等教育未来Spellings委员会的政策顾问等职务。

迪克森刚担任大学校长时接到一项棘手的任务：要想方设法地削减预算并优化专业结构。他找遍了高等教育研究领域的文献，也没有找到一篇论文或一本专著能够帮他从学校战略的层面，来确定不同专业发展的优先顺序，并相应地配置资源。当时迪克森就暗下决心，如果这次改革没有把他变成“炮灰”，那就一定要把自己的成功经验跟其他校长分享。后来陆续有50多所高校学习他的方法，顺利地实现了专业优化。他在领导高等教育咨询公司期间，服务的高校数量增加到数百所。迪克森把这段咨询经历看作在一个充满活力的高等教育“实验室”里工作——每所高校都有自己的特色，都与他积极地互动，给他的方法提出了很多具体的改进建议。迪克森把这些互动和建议进行提炼以后，在1999年出版了《优化学术项目与服务：重新配置资源来达到战略平衡》一书，并在2010年再版。美国教育协会主席斯丹利•爱肯伯利把这本书推荐给所有的高校管理者，尤其是校长和教务长。院长、系主任、教师、高教政策制定者等也可以通过阅读达成共识：不管有多困难，大学都必须在优化专业与控制成本方面做得更好。

这个经过二十多年打磨，被数百所高校实践的迪克森模式究竟是什么？包括哪些内容？如何具体执行？在实施中有哪些潜在风险？整体而言，迪克森模式是高校对专业结构进行优化的一套管理工具，包括分析框架、主要步骤与十大标准、真实案例。接下来本文将逐一介绍。

 

分析框架

　　迪克森模式的分析框架灵感来源于社会心理学家库特•李温在1969年提出的力场分析法，把每一所大学都看成处在一种微妙的“均衡”状态。当校内或校外的某种力量发生变化，这种均衡会被打破，大学也需要随之作出战略调整（包括优化专业结构），以达到一种新的均衡。迪克森进一步列出了会打破均衡的力量，校内和校外各11种。校外力量主要是通过社会上的各种信息对高等教育发展的趋势产生影响，即“大学承担的社会使命”。11种校外力量包括：政策法规、政治风向、市场因素、经济因素、知识增长、社会因素、技术变革、同行标杆、用户期望，等等。

如果说校外力量是大多数高校共同面对的社会趋势，那么校内力量主要是一所高校特有的文化与价值观，即“大学代代相传的核心价值观”。11种校内力量包括：多方期望、学科纽带、以学生为中心、现有资源、教师管理、现有信息、管理能力、社区感，等等。

图 优化专业结构的框架：力场分析

      以上各种校外与校内的力量互相作用，围绕教学、科研、服务这三大功能，共同决定大学提供的各项学术以及非学术项目。其中的学术项目对应我们通常所指的专业。高校管理者可以对学术项目即专业的优先顺序进行排序，再分成“新增”“扩建”“保持”“缩减”“停办”等类别，并相应地配置资源，例如为新增或扩建专业提供更多的资金、人力、空间等。具体把专业划分成几类？各类占比多少？配置多少资源？这些是高校管理者“关起门”做的决定，一般较少对外公开。但是对专业按优先顺序进行排序，根据迪克森模式提供的主要步骤与十大标准，这是一套在不同地区、不同类型的高校都普遍使用的流程。

 

主要步骤与十大标准

　　美国高校规划协会（Society for College and University Planning，简称SCUP）在2001年基于迪克森模式开发了一整套用于专业优化的行动指南。这份指南把《优化学术项目与服务：重新配置资源来达到战略平衡》整本书的要点浓缩到了22页，变成一份实用手册，在正式启动专业优化之前对高校管理者进行培训。

这份指南归纳出专业优化的主要步骤与十大标准。每个步骤都包括一系列关键问题，这些问题需要参加培训的管理者进行思考与讨论，达成一致。即使不能达成一致，也让分歧“浮出水面”，成为进一步沟通的基础，找出各方都能接受的新的替代方案。这些关键问题在书中共计150多个，以步骤“1.找到负责人”为例：

1.找到负责人。在大学里对专业进行优化的主要推动力量是三方：校长、校董会、教务长。每一方对专业优化是否公开表态支持。根据你（即参加培训的管理者个体）在本校的经验，校领导的哪些支持能把全校教师、学生与员工都调动起来？在全校教师、学生与员工里，谁会在专业优化的过程中自然而然地成为代表人物？谁会组成一个代表各方的专业优化指导委员会？（“成事述功，而百姓曰我自然。”——老子《道德经》）

注意虽然指南里引用了老子的话，但不能原封不动地用在国内高校。例如国内公立大学是校党委领导下的校长负责制，在校内进行综合改革的主要推动力量构成与国外高校不同。每所大学要根据自己校领导班子的构成来完成这个步骤，例如没有教务长的学校可考虑改为主管教学的副校长。上面提到的专业优化指导委员会代表的推选过程与职能也要根据每所大学的特点来设计，例如学生代表是否参与？即使参与，因为低年级学生缺乏对专业的了解，是否代表仅限于研究生或高年级学生？由于篇幅所限，接下来本文仅列出主要步骤的内容。这些内容具体需要哪些修改，还请读者根据中国国情与学校特色来进行选取与调整。

2.重新明确本校使命。再读一遍印刷出来的本校使命。如何能改写一下，让这个使命更加清晰，避免模糊的词语，避免自相矛盾的想法（通常起草这个使命的委员会里有各种相互竞争的观点），确保支持以后的认证工作，以及合理地反映出本校办学目标正在发生的变化？如何更好地在使命里体现本校特有的地位与规模？本校该更重视学习，发展学生能力，还是为社会做出贡献？

3.定义构成一个专业的要素。专业是消耗资源（资金、人员、空间、设备、时间）的一系列活动。专业在本质上具有学科性，但领域通常更窄一些，跟行政级别的院系不同。专业（即学术项目）清单要列出它们占用的所有校内资源；所有的资源都要分配到专业里。这些资源的划分要很清晰，才能真正地进行分析。专业通常承担多重任务，例如化学专业既开设面向全校学生的通识课，也有针对本专业学生及研究生的专业课。此外，专业还消耗了非学术的校内资源，例如基建项目的新建与维修等。你如何才能列出一份全校的专业清单？

4.选择合适的标准。采用以下的十大标准来对专业的优先发展进行排序。在排序过程中要使用所有十条标准，参看原书第五章，并在每条标准后面的空白处写下你的思考，尤其注意那些你不能回答的问题及那些你需要额外收集的信息。这十条标准分别是：

（1）历史、发展与预期

（2）外部需求

（3）内部需求

（4）投入与过程的质量

（5）产出质量

（6）规模、范围与生产率

（7）带来的收入及其他资源

（8）成本及其他联带支出

（9）影响力、存在意义及整体价值

（10）机遇分析

5.过程设计与管理。整个专业优化过程的设计以及管理人员的任命需要在早期就向全校公布，并定期沟通进度。通常教务部门负责数据的收集与分析，而校长办公室协调整个优化过程的进行。参考原书第155页到第160页的资料B。你觉得所在学校需要哪些变化？

6.数据收集与评分系统。哪些信息你的学校已经收集过？是否有一个院系研究办公室来提供这些整理好的数据？还是这些数据散落在各个院系？数据格式也大不相同？如何建立一个数据收集过程保证参与度，从而调动全校对专业优化的积极性与兴趣？主观题要用“是/否”或1-3，1-5，1-7的里克尔特量表进行评分。评分系统如何确立？

7.估计过程中的问题。虽然不可能估计到过程中会发生的所有问题，但是值得一试。请列出3到5个你认为本校会遇到的问题，以及分别有哪些应对方案。例如一个常见问题是：“让我们保留这个专业，它其实没占用什么资源”。

8.对决议进行实施。你的学校会达成几种决议（以下一项或几项）：对现有专业进行建设，新设专业，减少专业，专业合并或转型，停办专业。这些决议可能会产生法律、政策、认证方面的影响，也需要从人文关怀的角度进行考虑。尽管目前还在早期规划阶段，你的学校最有可能达成哪些决议？最不可能达成哪些决议？你能预见这会产生哪些影响？

9.达到战略均衡。从以下12个（甚至更多的）方面来达到战略均衡：

（1）功能兼顾教学、科研及服务

（2）平衡目标

（3）管理财政预算

（4）实现不同战略目标的一致性

（5）平衡入学机会与可负担性

（6）平衡稳定性与灵活性

（7）在学校利益与公共利益之间实现和谐

（8）尊重传统，展望未来

（9）认识到相互竞争的不同预期

（10）整合博雅教育与职业准备

（11）从上而下与从下而上进行双向规划

（12）界定权力与责任

10.准备开始对专业进行优化。你计划下个月如何在本校开始对专业进行优化？请在本页空白处拟定你的行动计划（打算做的事情及完成的日期）。

（1）找到负责人

（2）重新明确本校使命

（3）定义构成一个专业的要素

（4）选择合适的标准

（5）过程设计与管理

（6）数据收集与评分系统

 

真实案例

　　在了解分析框架与主要步骤之后，我们通过真实案例来看迪克森模式在高校管理中的应用。从具体实施过程来看，以书中的一所赠地学院为例。美国的赠地学院具有公办性质，政府拨款主要来自所在的州，校董会里通常有州长或其代表参加，专业方面也重视服务本州经济发展的农业、工业、科技、健康等。部分赠地学院（如威斯康星大学、密西根大学等）成长为研究型大学，起到标杆的引领作用；其他赠地学院作为地方型高校，也积极地服务当地社区。这种公办性质、研究导向、服务精神的结合，可供国内不同类型的高校借鉴。

书中这所赠地学院在对专业进行优化时，先后经历了九个阶段：

1.准备阶段对全校的专业进行梳理，以生物系为例。虽然该系只有生物学、动物学、植物学三个专业，但是在根据主修、辅修、通选、校外进修等不同类型以及本科、硕士、博士不同学历层次进行细分之后，整个学术项目达到了11个，包括主修生物学、植物学、动物学的本科学位点（3个），主修植物学、动物学的硕士点（2个），博士点（1个），辅修生物的本科点（1个），通识课程（1个），本科校外进修课程（1个），研究生校外进修课程（1个），其他公共服务课程（1个）。非学术项目里的基建包括4个项目，分别是教学楼维修、水电供暖、预防式维修以及协助新建项目。因为全校需要梳理的专业（包括细分出来的学术项目）可能有上百个，所以这个阶段需要咨询顾问的服务，跟教务长或副校长一起确定参数，设计数据收集格式，决定不同标准的权重用于未来建模，以及召开面向战略规划委员会、院长、学校职能部门负责人、系主任的情况说明会。

2.信息收集阶段主要从三个来源（学校层面、院系层面、全国层面）采集数据：院校研究中心与全校各部门已有数据，可减轻院系自己收集数据的负担。院系提供的信息涉及八个方面（需求、质量、规模、产出、成本、人员、成熟度以及整体存在价值）。因为计划对部分专业进行重点建设，院系要把最好的案例尽量放在前面。很多数据可从院长或系主任已经牵头完成的认证报告、自我诊断以及规划报告里引用。全国层面的数据可以通过咨询顾问进行收集，例如对这个专业的需求。院系把所有这些来源的数据汇总以后，用标准格式的报告递交给各自的院长或校职能部门负责人。

3.初步分析阶段由全体院长与校职能部门负责人来审阅所有专业的数据汇总报告，并根据事先达成一致的标准与权重对所有专业进行排序，分为五个批次，最好的20%（表现出色，计划进行重点建设），次好的20%，中间的20%，略差的20%，最差的20%（计划缩编、减少招生或与其他专业合并）。院长与校职能部门负责人还会建议这些专业通过跟学校的其他部门合作来提高效率。排序结果与建议将向全校教师公开听证，并根据反馈进行修改或调整。修改后的结果与建议将提交给教务长或副校长。

4.再次分析阶段由教务长或副校长审阅相关材料（包括各专业的数据汇总报告、初步分析阶段的排序结果与建议）并独立地对专业进行排序，同样依据事先达成一致的标准与权重，把专业分成五个批次。教务长或副校长也会建议专业与其他学校职能部门合作，并把排序结果与建议向全校公开听证。根据听证会的反馈修改后的排序结果与建议将提交给校长与战略规划委员会。

5.最后分析阶段由校长与战略规划委员会审阅相关材料（包括各专业的数据汇总报告、初步分析阶段与再次分析阶段的排序结果与建议）并独立地对专业进行排序。咨询顾问也将审阅材料并从第三方的角度对专业进行排序。校长与战略委员会也会建议专业与其他学校职能部门合作，把排序结果与建议向全校公开听证，并根据反馈进行修改。

6.整合与集成阶段由校长和战略委员会把专业优化的结果与其他相关的战略规划、工作小组报告等整合起来。校长和战略委员会的建议要与校董会通过的学校定位与规模、使命、愿景、目标、价值观等相一致。集成的报告会构成学校整体战略规划的一部分，并提交校董会审议。

7.最后决议阶段由校董会审议学校整体战略规划。校董会可以自行召开听证会来收集改进建议，并获得多方支持。校董会通过修改后的规划，制定实施步骤，并任命校长、教务长或副校长、战略规划委员会来负责实施。

8.实施阶段由咨询顾问帮助校长/教务长/副校长/战略规划委员会把规划细化为可以排序、可以达到、可以测量的目标。排在优先位置的目标要在第一年完成，其中重要的决议包括合并、重组、资源的重新配置。至少每个季度，校长与战略规划委员会要向校董会汇报实施进度。给社会、州政府以及相关立法委员会做的报告也会定期提交。

9.更新阶段会保留所有在专业优化过程中采集的数据，并作为常态数据库进行定期更新，用来对专业进行持续的分析。院长/职能部门负责人及教务长/副校长要定期对专业进行评估与排序。校长要用一种发展的、动态的眼光来关注重点建设的专业以及需要削减的专业。

以上介绍的内容构成了迪克森模式的核心。如果国内高校管理者尝试用迪克森模式来对全校专业进行优化，那么首先要根据力场分析框架，对校外的11种力量与校内的11种力量进行分析，看哪些力量发生了变化，打破了原有的均衡。这一步是回答“为什么我们要对专业进行优化”。接下来需要进行规划并对管理者进行培训，借助的工具是主要步骤与十大标准，包括150多道关键问题。面对这些问题，管理者要进行思考与讨论。尤其是还没找到答案的问题，管理者要记录需要收集哪些额外的信息，才能想出解决方案。在规划与培训完成之后，就进入实施过程，根据书中介绍的美国一所赠地学院的案例，可以分为九个阶段来对专业进行优化。总之，这套迪克森模式的框架、步骤、标准以及实施过程适用于不同类型的高校，而且操作性强，至少已有20多年的历史与上百所高校的真实案例。

如果要在国内高校使用迪克森模式，需要根据中国国情及本校特点进行“本土化开发”或“二次开发”。前面已经提到了高校领导班子的构成存在差异，其他方面的差异也会影响这个模式的使用效果，例如国内外高校学位点的设置与审批也不相同。即使在与美国情况接近的加拿大高校运用迪克森模式也存在风险。对专业进行优化是一场“硬仗”，风险高，但在特定形势之下却得明知不可为而为之。优化专业涉及校内资源的配置、学校战略规划的布局、院系人员编制的增加或缩小，每一条都很重要，关系到这些专业的师生，也牵动全局，影响学校在未来的发展。优化专业需要校长牵头，需要各院系与校职能部门的配合，需要迪克森模式这种标准化工具，需要结合“第一线”的数据来传递各种“军情战报”，需要校外专家或咨询顾问来出谋划策，需要校内师生代表通过听证提出反馈。借用迪克森模式的建议，要提前估计过程中会出现的问题，要更多从人文关怀的角度（例如教师安置、学生毕业后获得的学位等）出发，才能完成这样高风险、很复杂而又意义重大的工作。